Алла Адамс: Быть успешным – значит на шаг опережать свое время!

Этим интервью портал «Посольство медицины» открывает серию публикаций, приуроченную к начавшемуся в июне 2012 году Германии в России под девизом: «Германия и Россия: вместе строим будущее».

Германия – давний креативный и инновационный партнер России в различных сферах, поэтому и разговор с Аллой Адамс, главой представительства Университетской Клиники  Гамбург-Эппендорф в России и странах СНГ, неминуемо затронул инновационные подходы в медицине – не только технологические, но и организационные.

Medicus.ru: Алла Олеговна, расскажите, пожалуйста, о клинике, которую Вы представляете в России и СНГ.

А. Адамс: Университетская клиника Гамбург-Эппендорф основана в 1884 году. Клиника принадлежит Университету города Гамбурга, размещается в центре города, занимает 172 здания, и объединяет в своем составе 80 клинических отделений, поликлиник и научно-исследовательских центров. Это крупнейший медицинский центр в северной части Германии и одна из самых современных по оснащению клиник Европы. Отличительных особенностей у нашей клиники немало. В первую очередь, это междисциплинарный подход: мы сильны в интенсивной, высокотехнологичной медицине (многие наши отделения являются германскими межрегиональными центрами для направления пациентов, требующих особо высокой квалификации и высокотехнологичного оборудования), мы сильны в оказании экстренной помощи (на нашу вертолетную площадку в среднем прилетает 2 вертолета в день). Мы специализируемся на лечении редких заболеваний, сложных случаев. Университетская клиника Гамбург-Эппендорф занимает первое место в Германии по количеству новых апробированных, признанных методов лечения, принятых в ежедневную врачебную практику. На нашей базе располагаются кафедры медицинского факультета Гамбургского университета и кафедры повышения квалификации врачей. 

Клиника обладает значительным научным потенциалом, а также компетенциями в области организации процессов и менеджмента качества. 

Medicus.ru: И все это стало возможным благодаря именно инновационным подходам к управлению и технологиям?

А. Адамс: Конечно, это ведь требование времени. Сегодняшние пациенты стали более мобильными: благодаря Интернету они могут выбирать клиники, предоставляющие услуги желаемого качества, и готовы перемещаться на большие расстояния ради желаемого качества услуг. Соответственно, конкуренция среди лечебных учреждений растет на всех уровнях от регионального до мирового. Медицинские технологии распространяются очень быстро, поэтому ранняя адаптация какой-либо технологии дает только краткосрочное конкурентное преимущество. Для достижения значимого превосходства лечебным учреждениям приходится думать о разработке качественно новых, инновационных путей и решений. 

Medicus.ru: То есть внедрение инноваций и новых технологий затрагивает не только врачебную практику как таковую?

А. Адамс: Сначала давайте обсудим терминологию. В последнее время в связи с очень частым применением слова «инновация», его значение начинает размываться. Обычно инновация определяется как процесс разработки новых подходов, технологий и способов работы. А вот Питер Друкер, на мой взгляд, сформулировал более точно: «Инновация – это внедренная перемена, создающая новую плоскость производительности». То есть речь идет о радикальных изменениях, а не слегка ощутимых переменах. Например, введение новой документации для снижения медицинских ошибок или улучшение методики хирургической операции, скорее, можно назвать оптимизацией, чем инновацией: не все новое оказывается инновационным.

Инновации в подходе к лечению, медицинской технологии (новшества в медицинском подходе к обследованию или лечению, новые фармакологические препараты), технологические инновации (новое оборудование) дают – если вообще дают – ЛПУ только краткосрочное преимущество, ведь они доступны или будут доступны со временем абсолютно всем. Поэтому необходимо внедрение организационных инноваций, затрагивающих процессы и структуру: выводить модель оказания медицинской помощи в новую плоскость. Для достижения долгосрочного преимущества не достаточно быть эффективным, необходимо еще чем-то отличаться от других.

Medicus.ru: Какие конкретно сферы деятельности лечебного учреждения могут затрагивать организационные инновации?

А. Адамс: Вообще организационные инновации могут касаться деятельности всей системы медицинского учреждения: функционирования подразделений и связей между ними; логистики питания, размещения, обслуживания пациентов; организации труда персонала; внедрения современных методов планирования, новых бухгалтерских процедур, методов стимулирования, анализа деятельности; введение новых видов деятельности. То есть затрагивается и внутренняя, и внешняя инфраструктура. А в итоге создается новая бизнес-модель.

Medicus.ru: Откуда же берутся идеи для инноваций?

А. Адамс: По-разному. Можно создавать специальные подразделения, разрабатывающие и тестирующие новые предложения, можно изучать опыт, применяемый в других отраслях или опрашивать собственный персонал и пациентов: наверняка почти у каждого найдется предложение по улучшению работы.

Примером фундаментального эмпирического подхода может служить создание лаборатории SPARC (See-Plan-Act-Review-Communicate) в клинике Мэйо (Mayo Clinic) в Миннесоте, США. Была создана команда специалистов, выделено специальное помещение, которое дает возможность прототипировать и тестировать новые идеи. В помещении легко передвигаются стены, мебель и оборудование. В SPARC лаборатории обсуждаются новые идеи, приглашаются представители разных дисциплин, поощряется нестандартное мышление, нетрадиционные подходы.  Команда следует принципам дизайна производства продукта и услуг, перенятым из других отраслей. Например, лаборатории SPARC поручили разработать процесс приема пациентов так, чтобы свести к минимуму время ожидания перед приемом. В ответ SPARC разработал электронные стойки саморегистрации, подобные стойкам в аэропортах, с полностью функциональным touch-screen. Более 87% пациентов, попробовавших саморегистрацию, дали отзывы, что в дальнейшем будут регистрироваться только при помощи стоек, чтобы избежать ожидания и очереди. На сегодняшний день к работе в SPARC лаборатории активно привлечено 500 сотрудников клинки, при одновременном ведении порядка 12 – 15 проектов.

Другой интересный пример – это подход к внедрению инноваций в Мемориал Госпитале (Memorial Hospital & Health System), город Саут-Бенд, штат Индиана. Это одна из первых больниц, которая ввела ежегодную программу выделения на внедрение инноваций 10% от дохода. В учреждении существует специальная команда (Idea Propulsion Leaders – лидеры, продвигающие идеи), но работа над инновациями стала частью служебных обязанностей всех сотрудников. Сотруднику, подавшему особо интересную идею, выделяют до полугода свободных от работы дней на разработку бизнес-плана своего инновационного проекта. Правда, определить успех многих идей можно только после апробирования, не все инновационные идеи в конечном счете оказываются успешными, поэтому очень важно, что руководство медицинского центра изначально понимает, что порой под финансирование попадают и неудачные проекты. Это очень правильный подход. Зато и примеров успешных внедрений немало – это и собственный брендовый напиток здоровья, продающийся с лейблом Мемориал Госпиталя, и собственные коллекции мебели и напольных покрытий для медучреждений, и даже находящийся на территории клиники детский музей о здоровье человека, созданный для проведения образовательных интерактивных программ, пропагандирующих здоровый образ жизни.

Medicus.ru: Алла Олеговна, давайте вернемся к Университетской Клинике Гамбург-Эппендорф. Посетителям и сотрудникам вашей клиники примеры успешных инновационных внедрений встречаются, наверное, буквально на каждом шагу?

А. Адамс: Мой любимый пример на эту тему – наш главный корпус, площадью 85 000 квадратных метров, открытый в 2009 году. Средства массовой информации пишут, что с 2009 года больше ни одна клиника Европы не построила больничного корпуса такого масштаба, поэтому на сегодняшний день этот корпус считается самым современным по дизайну и оснащению в Европе. Там все продумано до мелочей – и для комфорта пациентов, и для удобства сотрудников.

Труд персонала существенно облегчает работа 30 беспилотных роботов-перевозчиков, которые самостоятельно поднимаются на собственных четырех лифтах на этажи корпуса, развозят все необходимое для обслуживания больницы (медицинские материалы, медикаменты, белье, продукты, напитки, канцтовары) и вывозят грязное белье и отходы. 

Роботы самостоятельно заряжаются в зоне подзарядки, самостоятельно заезжают в специальные лифты, развозят грузы по отделениям, самостоятельно возвращаются в подвал и едут за следующими контейнерами.

На крыше корпуса располагается вертолетная площадка. В среднем на нее прилетает 2 пациента в день, и размеры позволяют принимать 2 вертолета одновременно. 

От вертолетной площадки лифт ведет на первый этаж в приемное отделение скорой помощи. На выходе из лифта сразу справа и слева две всегда наготове противошоковых, в каждой даже имеется отдельный рентген-аппарат. А в следующем помещении располагается самый быстрый томограф, способный провести скан всего организма за 15 минут. Гистологические блоки доставляются в лабораторию пневмопочтой, т.е. тоже без участия людей.

Центральное стерилизационное отделение интересно тем, что комплекты инструментов укладываются и упаковываются заранее наборами по типам операций, то есть даже при внеплановой экстренной операции, время подачи столика с готовыми необходимыми инструментами в любую из 16 операционных занимает не более 1 минуты.

Другой интересный пример — внедрение в нашей клинике специальной компьютерной системы управления и координирования работы оперблока.  Программа отображает по горизонтали для каждой операционной две временные полосы. Первая полоса отражает расписание назначенных плановых операций: время их начала и окончания по расписанию, название операции, тип анестезии, и т.д. Вторая полоса показывает, как организационно прошли операции по факту. Если были какие-либо задержки, все отражается в отчетах. Координаторы оперблока все процессы кодируют по цветам, по видам анестезии, по другим параметрам. Это очень удобно для руководства: система выдает аналитическую информацию об организационных процессах оперблока. При помощи оптимизации путей движения пациентов в операционные и обратно средняя продолжительность свободного времени между операциями в операционных снижена до 15 минут. 

И мы постоянно думаем о комфорте пациентов и посетителей, конечно же. Расскажу об интересной новинке, внедренной в нашей поликлинике для того, чтобы пациентам не приходилось, ожидая приема, сидеть возле офисов докторов. В регистратуре пациенты получают так называемый зуммер – и далее могут идти прогуляться по магазинчикам, посетить кафе, ресторан. 

Зуммер заранее проинформирует о номере кабинета и времени приема. Когда подойдет очередь, зуммер загорится красными бегущими огоньками, завибрирует, и на дисплее вежливо пригласит и покажет кабинет и имя принимающего врача. А еще в клинике много кафе, так что традиционный «больничный» запах в наших помещениях перебивается ароматом крепкого кофе.

Medicus.ru: Наверное, накопив такой колоссальный опыт, хочется им делиться?

А. Адамс: Совершенно верно, мы ведь практики и всему научились на собственном опыте , делая свои организационные открытия и учась на своих ошибках! На сегодняшний день на нашей территории располагается 172 здания. Представляете, сколько нам пришлось строить, переезжать и реорганизовывать! В 2006 году в клинике было создано подразделение, занимающееся консалтингом проектов здравоохранения на международном уровне. К слову сказать, это тоже организационная инновация, касающаяся введения нового вида деятельности. Наша клиника является единственной больницей Германии, имеющей такое подразделение. Мы продаем свое ноу-хау. Мы исследуем рынки в конкретных регионах, проектируем и планируем инфраструктуру лечебных учреждений, консультируем по оптимизации организационных процессов, оснащения, потребностей в медицинских технологиях, проводим стажировки медицинского и управленческого персонала. Есть примеры управления больницами нашими специалистами на контрактной основе. Впрочем, примеры реализации наших консалтинговых проектов – тема для отдельного большого разговора.

Medicus.ru: Значит, мы с Вами обязательно встретимся снова. Спасибо за беседу!

Поделиться:

Экспертное мнение. Интервью

16 января 2013  |  18:01

Евгений Елизаров: Логика поступательного развития приводит к необходимости создавать нечто новое

Генеральный директор компании "Фитосила" рассказывает об инновационном проекте, получившем в 2012 году Международную премию аптекарей "Золотая ступка".

27 декабря 2012  |  15:12

Самсон Согоян: Аптека XXI века должна полностью соответствовать запросам покупателей

6 декабря 2012 года в РК Golden Palace в Москве прошла торжественная церемония награждения лауреатов 1-ой ежегодной Международной премии аптекарей «Золотая ступка». На вопросы портала «MEDICUS.RU – Посольство медицины» ответил Самсон Согоян– генеральный директор аптечной сети «Самсон-Фарма», одержавшей победу сразу в четырёх номинациях.

11 декабря 2012  |  16:12

Вячеслав Исаев: Аптеки должны стать носителями факторов здорового образа жизни

На вопросы портала «MEDICUS.RU – Посольство медицины» ответил президент Ассоциации БАД, академик РАЕН, д.б.н., профессор, физиолог, генеральный директор ЗАО НПП «ТРИНИТА» Вячеслав Арташесович Исаев.

30 октября 2012  |  19:10

Юрий Калабин: Мы содействуем подъему уровня российского здравоохранения до мировых стандартов

В октябре 2012 года компания Paul Hartmann («Пауль Хартманн») - ведущий европейский разработчик, производитель и поставщик инновационной медицинской и гигиенической продукции – отметила 15-летие эффективной работы на российском рынке. Генеральный директор «Пауль Хартманн» в России Юрий Калабин ответил на вопросы портала MEDICUS.RU.