21 января 2002 00:00 |
Почему профессиональная регистратура влияет на стабильность врачей?
Основная проблема, актуальная для руководителей динамично развивающихся клиник состоит в том, чтобы вырастив высокопрофессиональные кадры, не потерять их.
Что мы очень часто наблюдаем? Владелец, организуя свой бизнес, стремится привлечь на работу в свою компанию либо изначально профессиональных врачей с опытом работы, либо молодых врачей и воспитать их под свою организацию. В том и в другом случае, в большей или в меньшей степени любого врача приходиться обучать не только работе по новым технологиям лечения, но и умению работать в коллективе и общению с пациентом. Что же происходит в ряде случаев со столь ценными, дорогостоящими кадрами? В лучшем случае они продолжают работать в клинике, не забывая, а гордо неся свою ценность перед всеми, включая руководителя (ведь это же на них идут пациенты, ведь это же они являются основным капиталом клиники). В худшем случае они, предварительно подготовив себе базу, но не оставив замену и не передав замене своих, наработанных на этой клинике пациентов уходят на другое место работы. При этом основная претензия — это то, что они не видели роста в этой компании. При этом уходят из лучших клиник, из тех, в которых руководители постоянно вкладывают прибыль в обучение, в которых созданы наиболее комфортные условия работы.
Есть другая ситуация — врачи очень стабильны, но мало производительны. Это выражается в отсутствии роста записи вперёд, в нежелании учиться, а, следовательно, повышая свою квалификацию, увеличивать стоимость часа работы и свои выработки. То есть, полная удовлетворённость нынешним положением и при этом постоянное желание увеличения заработанной платы взамен на свою стабильность.
Что же происходит? Является ли эта ситуация характерной только для нашего стоматологического рынка? И что же нам делать? Ведь не обучая собственные кадры, мы не можем добиться увеличения оборота интенсивным путём — от меньшего количества сотрудников — больший оборот, что выражается в высоком доходе на одного сотрудника организации. Экстенсивный же путь развития, более затратный — увеличение количества стоматологических установок. При этом всё сложнее и сложнее становиться отследить качество производимой услуги. Для этого надо также развивать высококвалифицированный административный персонал, а с ним ещё сложнее, чем с врачебным. Именно в этом и кроется причина отсутствия в нашей стране крупных сетей клиник (на 20−30 клиник и более по3−5 стоматологических установок). А те небольшие сети клиник, которые смогли развиться благодаря харизме руководителей, утопают либо в административных проблемах, либо в отсутствии стабильных цепочек пациентов у врачей, что в прочем так же связанно с отсутствием контроля качества лечения и качества обслуживания.
Самое интересное, что подобные проблемы существуют и на других рынках. Возьмём, к примеру, торговые компании. Если мы рассмотрим условия их существования и динамику их развития, то не сложно догадаться, что их сдерживает от бурного роста — это те же кадровые проблемы. И здесь руководители клиник находятся в привилегированном положении. Ведь выпускники стоматологических факультетов имели изначально цель стать профессиональнымиврачами-стоматологоми, а сотрудники большинства торговых компаний, учась в институтах, даже не подозревали о такой интересной и сложной специальности как менеджер по продаже, к примеру, стоматологического оборудования. И все те ж самые проблемы! Руководитель, вырастив такого менеджера, боится потерять его и максимально мягко требует повышения результатов работы, зачастую постоянно беря всю ответственность на себя и сотрудники, по сути, являются его обслуживающим персоналом, а компания — компанией одного человека.
Кстати проблемы принятия на ответственности на себя за результаты своего труда, за свою жизнь проблемы не только нашей страны — это общечеловеческие проблемы. Ведь гораздо проще свалить всю вину на внешние обстоятельства на неплатёжеспособных пациентов, например, которые не понимают ценности здоровья и приходят к стоматологу только в случае острой необходимости. Гораздо сложнее понять, что у каждого есть собственные ограничения, не позволяющие составить оптимальный план лечения, вследствие отсутствия компетенции, или внутренние страхи при общении с определёнными типажами пациентов. Именно в неприятии личной ответственности за результаты своего труда и кроется основное противоречие между руководителем и персоналом. Именно поэтому большинство руководителей говорит о сложности создания коллектива единомышленников. И большинство руководителей, являясь заложниками высокопрофессиональных кадров чувствуют огромное внутреннее напряжение и в результате усталость от ведения собственного бизнеса, зачастую руководя по инерции, не получая при этом чувства удовлетворённости.
Но институты управления во всём мире успешно решают подобные проблемы, разрабатывая технологии контроля и мотивации (само мотивации) персонала. Именно поэтому компании использующие данные технологии развиваются более динамично, чем конкуренты, не обладающие ими. Конечно, многое зависит от способности руководителя применять данные технологии, от его готовности понимать и воспринимать многие проблемы, от желания помочь людям, работающим в его команде, просто от степени любви к своему коллективу. Ведь помочь сотрудникам раскрыть их внутренний потенциал задача нелёгкая и требующая любви и терпения.
Почему именно Консультационная Группа «Старлинг» имеет полное право говорить о ценности и правильности выбранных технологий администрирования? Потому что наша компания, работая на рынке при полном отсутствии понимания со стороны большинства руководителей необходимости в получении консультационных услуг, достигла большого прогресса. В первую очередь он характеризуется высоким оборотом компании, превышающим оборот 80% существующих частных клиник. И самое главное, что «Старлинг» идёт путём интенсивного развития, то есть увеличение оборота не за счёт увеличения количества персонала, а за счёт роста квалификации персонала, то есть на сегодняшний день мы можем гордиться высоким оборотом в перерасчёте на одного сотрудника организации. Постоянным коллективом — высокий оборот! Именно этим путём мы осуществляем увеличение оборота в клиниках наших заказчиков. При нашей совместной работе персонал работает с радостью, повышая при этом производительность труда. И мы имеем немало примеров, когда у наших постоянных заказчиков оборот за 1,5−2 года сотрудничества вырос в 2,5−3 раза без увеличения производственных ресурсов.
Так почему же от профессиональной работы регистратуры зависит ваше спокойствие и стабильность коллектива при высокой производительности? На сегодняшний день понятие профессиональная регистратура включает в себя не только доброжелательно отвечающую на вопросы пациентов девушку. Таким же важным аспектом в работе регистратуры является тщательное ведение учётной документации, то есть ведение баз пациентов в регистрационных формах. От того насколько точно занесена эта информация, зависит успешное развитие клиники. Именно на основе точного анализа данных руководитель делает свои выводы о работе персонала, составляет прогнозы развития, определяет стратегические и тактические цели. После чего он даёт обратную связь своим сотрудникам, и они уважают его как грамотного руководителя, истинного лидера, а не как завхоза, занимающегося вопросами строительства и лицензирования, а себя как лучших специалистов клиники. Именно от грамотной работы руководителя, отвечающей современным требованиям и включающей в себя постоянный административный контроль (точный учёт потоков пациентов на регистратуре) и зависит стабильность клиники. И ни какая современная компьютерная программа не заменит ответственности сотрудников на рабочих местах и их любви к выполняемой работе.
Что мы очень часто наблюдаем? Владелец, организуя свой бизнес, стремится привлечь на работу в свою компанию либо изначально профессиональных врачей с опытом работы, либо молодых врачей и воспитать их под свою организацию. В том и в другом случае, в большей или в меньшей степени любого врача приходиться обучать не только работе по новым технологиям лечения, но и умению работать в коллективе и общению с пациентом. Что же происходит в ряде случаев со столь ценными, дорогостоящими кадрами? В лучшем случае они продолжают работать в клинике, не забывая, а гордо неся свою ценность перед всеми, включая руководителя (ведь это же на них идут пациенты, ведь это же они являются основным капиталом клиники). В худшем случае они, предварительно подготовив себе базу, но не оставив замену и не передав замене своих, наработанных на этой клинике пациентов уходят на другое место работы. При этом основная претензия — это то, что они не видели роста в этой компании. При этом уходят из лучших клиник, из тех, в которых руководители постоянно вкладывают прибыль в обучение, в которых созданы наиболее комфортные условия работы.
Есть другая ситуация — врачи очень стабильны, но мало производительны. Это выражается в отсутствии роста записи вперёд, в нежелании учиться, а, следовательно, повышая свою квалификацию, увеличивать стоимость часа работы и свои выработки. То есть, полная удовлетворённость нынешним положением и при этом постоянное желание увеличения заработанной платы взамен на свою стабильность.
Что же происходит? Является ли эта ситуация характерной только для нашего стоматологического рынка? И что же нам делать? Ведь не обучая собственные кадры, мы не можем добиться увеличения оборота интенсивным путём — от меньшего количества сотрудников — больший оборот, что выражается в высоком доходе на одного сотрудника организации. Экстенсивный же путь развития, более затратный — увеличение количества стоматологических установок. При этом всё сложнее и сложнее становиться отследить качество производимой услуги. Для этого надо также развивать высококвалифицированный административный персонал, а с ним ещё сложнее, чем с врачебным. Именно в этом и кроется причина отсутствия в нашей стране крупных сетей клиник (на 20−30 клиник и более по3−5 стоматологических установок). А те небольшие сети клиник, которые смогли развиться благодаря харизме руководителей, утопают либо в административных проблемах, либо в отсутствии стабильных цепочек пациентов у врачей, что в прочем так же связанно с отсутствием контроля качества лечения и качества обслуживания.
Самое интересное, что подобные проблемы существуют и на других рынках. Возьмём, к примеру, торговые компании. Если мы рассмотрим условия их существования и динамику их развития, то не сложно догадаться, что их сдерживает от бурного роста — это те же кадровые проблемы. И здесь руководители клиник находятся в привилегированном положении. Ведь выпускники стоматологических факультетов имели изначально цель стать профессиональными
Кстати проблемы принятия на ответственности на себя за результаты своего труда, за свою жизнь проблемы не только нашей страны — это общечеловеческие проблемы. Ведь гораздо проще свалить всю вину на внешние обстоятельства на неплатёжеспособных пациентов, например, которые не понимают ценности здоровья и приходят к стоматологу только в случае острой необходимости. Гораздо сложнее понять, что у каждого есть собственные ограничения, не позволяющие составить оптимальный план лечения, вследствие отсутствия компетенции, или внутренние страхи при общении с определёнными типажами пациентов. Именно в неприятии личной ответственности за результаты своего труда и кроется основное противоречие между руководителем и персоналом. Именно поэтому большинство руководителей говорит о сложности создания коллектива единомышленников. И большинство руководителей, являясь заложниками высокопрофессиональных кадров чувствуют огромное внутреннее напряжение и в результате усталость от ведения собственного бизнеса, зачастую руководя по инерции, не получая при этом чувства удовлетворённости.
Но институты управления во всём мире успешно решают подобные проблемы, разрабатывая технологии контроля и мотивации (само мотивации) персонала. Именно поэтому компании использующие данные технологии развиваются более динамично, чем конкуренты, не обладающие ими. Конечно, многое зависит от способности руководителя применять данные технологии, от его готовности понимать и воспринимать многие проблемы, от желания помочь людям, работающим в его команде, просто от степени любви к своему коллективу. Ведь помочь сотрудникам раскрыть их внутренний потенциал задача нелёгкая и требующая любви и терпения.
Почему именно Консультационная Группа «Старлинг» имеет полное право говорить о ценности и правильности выбранных технологий администрирования? Потому что наша компания, работая на рынке при полном отсутствии понимания со стороны большинства руководителей необходимости в получении консультационных услуг, достигла большого прогресса. В первую очередь он характеризуется высоким оборотом компании, превышающим оборот 80% существующих частных клиник. И самое главное, что «Старлинг» идёт путём интенсивного развития, то есть увеличение оборота не за счёт увеличения количества персонала, а за счёт роста квалификации персонала, то есть на сегодняшний день мы можем гордиться высоким оборотом в перерасчёте на одного сотрудника организации. Постоянным коллективом — высокий оборот! Именно этим путём мы осуществляем увеличение оборота в клиниках наших заказчиков. При нашей совместной работе персонал работает с радостью, повышая при этом производительность труда. И мы имеем немало примеров, когда у наших постоянных заказчиков оборот за 1,5−2 года сотрудничества вырос в 2,5−3 раза без увеличения производственных ресурсов.
Так почему же от профессиональной работы регистратуры зависит ваше спокойствие и стабильность коллектива при высокой производительности? На сегодняшний день понятие профессиональная регистратура включает в себя не только доброжелательно отвечающую на вопросы пациентов девушку. Таким же важным аспектом в работе регистратуры является тщательное ведение учётной документации, то есть ведение баз пациентов в регистрационных формах. От того насколько точно занесена эта информация, зависит успешное развитие клиники. Именно на основе точного анализа данных руководитель делает свои выводы о работе персонала, составляет прогнозы развития, определяет стратегические и тактические цели. После чего он даёт обратную связь своим сотрудникам, и они уважают его как грамотного руководителя, истинного лидера, а не как завхоза, занимающегося вопросами строительства и лицензирования, а себя как лучших специалистов клиники. Именно от грамотной работы руководителя, отвечающей современным требованиям и включающей в себя постоянный административный контроль (точный учёт потоков пациентов на регистратуре) и зависит стабильность клиники. И ни какая современная компьютерная программа не заменит ответственности сотрудников на рабочих местах и их любви к выполняемой работе.
Источник газета “Стоматология Сегодня” №7−8 (10) 2001 год
Смотри также
21 января 2002 | 00:01
Опыт применения препарата "Имудон" при лечении заболеваний пародонта
С ростом количества пациентов, страдающих воспалительными заболеваниями пародонта, наблюдается тенденция к возрастанию атипичных форм пародонтита. Одной из таких форм является быстропрогрессирующий пародонтит (далее по тексту - БПП). Проведенные исследования показали, что для пациентов с БПП характерна высокая частота нарушений анатомо-топографического строения пародонта и анатомического строения зубов, по сравнению с атипичными формами.
21 января 2002 | 00:01
Основные направления лекарственной терапии болевого синдрома в стоматологии
Болевой синдром является постоянным спутником большинства заболеваний и вмешательств в челюстно-лицевой области, отягощая течение основного заболевания и затрудняя работу врача-стоматолога. Расширение диапазона лекарственной терапии болевого синдрома облегчает выбор адекватного лечения с учетом точки приложения и механизма действия препаратов и повышает ответственность врача за его эффективность и безопасность.
21 января 2002 | 00:01
Основные направления современного анестезиологического обеспечения в амбулаторной стоматологической практике
Современное развитие анестезиологического обеспечения связано с широким внедрением в практику здравоохранения новых методов и средств обезболивания. Эффективность и безопасность обезболивания в амбулаторной стоматологии, по нашему мнению, достигается внедрением стандартов предоперационной подготовки, анестезиологическим обеспечением, в оснащении аппаратными средствами и послеоперационным наблюдением.
21 января 2002 | 00:01
Планирование и возможности наилучшей обстановки в стоматологическом кабинете
После того как географическое месторасположение выбрано, затем следует решить, хотите ли Вы арендовать или приобрести существующее здание. В Соединенных Штатах минимальное пространство, которое понадобится для практики одного врача-стоматолога, составляет от 800 до 1200 футов.1 Помещения квадратной формы предпочтительнее, чем длинные и узкие площади, которые не позволяют провести хорошую разводку технологических потоков, что требуется для эффективной практики.
21 января 2002 | 00:01
Повышенная эластичность и эстетичность при восстановлении зуба с разрушением IV класса
Цель настоящей статьи - дать читателю более полное понимание комплексной задачи восстановления зуба для достижения действительной гармонии основных эстетических показателей (например, цвета, формы и текстуры), на примере восстановления отдельного переднего зуба. Представленный пример показывает восстановление зуба с разрушением класса IV с учетом эстетических и анатомических особенностей соседних зубов для прямого восстановления композитным полимером в гармонии с окружающими зубами.
