То, о чём мы так долго молчали или технологии, используемые консультационной группой

То, о чём мы так долго молчали или технологии, используемые консультационной группой «Старлинг» в своей работе
    Каждый мудрый и добившийся успеха человек понимает, что чем сильнее и значимее он становится, тем больше вокруг него ходит всяких противоречивых слухов и домыслов. Эта статья обращена в первую очередь к тем участникам рынка, кто не боится оказаться белой вороной и готов иметь собственную точку зрения по различным спорным вопросам.
    Что такое искусство управления — это дар, данный природой, приобретённые способности или комплекс знаний, почерпнутых из специализированной литературы? Ответ на этот вопрос далеко неоднозначен. Каждый лидер, имеющий удачный опыт руководства, выскажет свою точку зрения и будет прав. Ответ на этот вопрос может быть ещё более спорным, если мы будем рассматривать такие позиции как успех в бизнесе или личный успех руководителя. Однако, в истории развития бизнес культуры не мало примеров, когда жизнь наиболее крупных международных организаций была успешно продолжена приемниками основателей этих компаний. С гордостью эти компании обозначают даты своего основания, многим из них уже более 100 лет (а какой руководитель, организовавший собственную компанию, не хочет долгой и достойной жизни для своего ребёнка, своей организации, чтобы потомки гордились созданным им делом?). На основании этого факта, давайте постараемся шире посмотреть на вопрос управления организацией. Если бы её развитие зависело только от личных качеств руководителя, смогли бы приемники продолжать это развитие? Значит, удачный опыт руководства вполне можно передать? А, следовательно, и научить искусству управления? В продолжение дискуссии и для того, чтобы наши выводы были наиболее приемлемы для большинства руководителей, посмотрим на этот вопрос с другой точки зрения. Для этого разделим функции управления и предпринимательства.
    Итак, Консультационная Группа «Старлинг» на протяжении 3,5 лет занимается тем, что осваивает передовые, наиболее успешные административные технологии и применяет их на практике ведения собственного бизнеса и в работе клиник-заказчиков. Для того, чтобы объяснить по каким принципам ведётся отбор данных технологий, рассмотрим эволюцию развития Российского бизнеса.
    Сегодняшние преуспевающие руководители различных компаний, как частных, так и государственных, начинали свой путь не благодаря, а вопреки. Вопреки сложившимся традициям социалистического строя, где ярким личностям было достаточно сложно жить в системе существовавших ценностей. В основном, начиная свою предпринимательскую деятельность, они были достаточно одиноки, и, опять таки же вопреки сложностям в экономической и политической ситуации в стране, только своей энергией, целеустремлённостью и силой воли могли добиться начала развития своих организаций. При этом некоторые находили на этом трудном пути партнёров по бизнесу, но так как бизнес строился не по цивилизованным правилам, а на таланте и яркой индивидуальности организаторов, то часто мы могли наблюдать, как даже самые выгодные альянсы разваливались, а компании дробились. На этом заканчивался первый этап создания собственного бизнеса.
    На втором этапе, оставшись один на один с наёмным персоналом, ментальность которого в корне отличается от ментальности владельцев, наши талантливые руководители всё-таки могут добиваться взаимопонимания с частью наиболее производительного персонала и создавать, таким образом, ядро компании. Но опять таки же здесь они встречают массу трудностей, и почти каждый может перечислить случаи расставания с лучшими работниками. В настоящий момент, по результатам наших исследований, для большинства руководителей основная задача — создание коллектива единомышленников. И это нормальная эволюционная ступень развития бизнеса. Находясь на ней, руководитель опять выступает в роли ведущего. Третий этап развития — это структуризация бизнеса. Теперь руководителю необходимо описать те процессы, которые способствуют успеху компании, свои функции и основные параметры, по которым можно осуществлять контроль организации. Четвёртый этап — это подбор наёмных управляющих и постепенная передача им своих обязанностей, с тем чтобы самому постепенно переходить в новое качество — качество владельца, а не управленца, заниматься развитием новых направлений бизнеса, слиянием с партнерами и поглощением конкурентов. И от того, насколько эффективно преодолевается эта ступень, зависит стабильность будущего развития компании. Для того, чтобы помогать руководителям осуществлять 3−й и 4−й этапы развития их организаций, и работает Консультационная Группа «Старлинг».
    Теперь посмотрим на историю развития мировой управленческой мысли. Этап структуризации бизнеса был пройден большинством компаний в 50−60−е годы 20 века. Именно тогда интенсификация работы потребовала преобразования управления из «ноши одиночек» в технологический процесс, поскольку производственные технологии не могут существовать без административных технологий. В это время в США наибольшего успеха в продвижении своих моделей управления добивается Организация Л.Р. Хаббарда. Тогда она ещё не называлась Саентологической церковью, а принципы ее управления были взяты из тех моделей, которые действовали в Военно-морском Флоте США, где Л.Р. Хаббард служил долгое время (в частности, поэтому его организация стала носить имя SEEORG (морская организация — англ.). Эта организация имеет довольно скандальную репутацию, особенно в Германии и в Австрии. Известен только тот факт, что, несмотря на тёмную репутацию данной организации, большинство наиболее крупных корпораций США используют элементы ее построения в своём бизнесе.
    Ленская А.В. работала в Российском отделении Хаббард-колледжа по Управлению (94−96 гг.). В то время обучение в нём проходило руководство почти всех ведущих предприятий нашей страны, таких как «Пермские Авиамоторы», «Челябинский Шинный Завод», «Рыбинские Авиамоторы», «ЛУКОЙЛ», банк «МЕНАТЕП», «СберБанк» России и многие другие компании. Мы в своей работе частично используем административную технологию Хаббарда. Безусловно, в книгах-первоисточниках невозможно найти структуру современной организации клиники, но принципы подхода к философии организации изложены достаточно хорошо. Тем более, что нам удачно удалось сочетать их со структурой одних из самых дорогих и крупных частных клиник Великобритании Portland Hospital и LST-clinic, где Ленская А.В. проходила стажировку в 95−96 гг.
    Конечно, современные западные компании давно ушли в организационных вопросах от жёсткой структуры. Сейчас, например, широко популярна «Теория Хаоса», проповедуемая Европейской Школой Гуманистической Психологии, самой передовой школой нашего времени. Автором этой теории был известный европейский экономист Т.Питерс. На одном из наших семинаров мы знакомили наших гостей с основами этой теории.
    По этой теории жёсткая структуризация мешает развитию индивидуумов внутри компании, и если сотрудник сам сознательно организует себя в процессе созидательного труда, то это способствует наибольшему прогрессу компании. Естественно, данное правило касается в основном менеджеров высшего звена и специалистов, чья работа связана с творчеством (художники, дизайнеры и т.п.) Вот только вопрос, много ли в нашей стране таких сознательных менеджеров, которые столь самостоятельно могут ставить перед собой задачи, способствующие быстрейшему развитию компаний. Конечно, они есть, только воспитаны они на ниве крупнейших иностранных компаний и, к сожалению, могут работать только в них, т.к. при переходе в наши даже самые продвинутые российские компании они терпят неудачи без поддержки отлаженного механизма, который и представляют собой иностранные компании.
    Что же остаётся делать нашим российским руководителям в отсутствии сознательных и грамотных управленческих кадров? Идти эволюционным путём: от жёсткой структуризации и тотального контроля, а, следовательно, и мощнейшего сопротивления со стороны персонала, до демократических способов управления. От суровой авторитарности к равноценному партнёрству с высокопроизводительными кадрами.
    А мы, Консультационная Группа «Старлинг», в это время, осуществляя постановку административной системы в клиниках и совместно с руководителем, воспитывая наёмных менеджеров, не останавливаемся в освоении современных методов управления. Осень 2000 г. стала новым этапом развития Консультационной Группы «Старлинг». Те из читателей, кто сталкивался с проблемами поиска новых эффективных технологий лечения, знают, как неохотно западные специалисты делятся с нами своими Ноу-Хау, как тяжело в груде литературы найти нужную книгу. Так и нам, при всём обилии всевозможных обучающих центров, институтов и модных университетов сложно добиться реально действующих технологий. Осенью 2000 г. нам удалось договориться об обучении в ведущей европейской консультационной компании Hill International. Эта компания, головной офис которой расположен в Вене, имеет филиалы в 33 городах Европы. Её заказчиками являются Австрийское Правительство, BMW, Simens, Xerox и многие другие компании. И, главное, в этой организации отсутствует офис продаж, т.к. все заказчики обращаются только по рекомендации, а час консультации стоит от 360 у.е до 750 у.е. Именно эта компания направляет нас в течение последнего года по пути нашего развития, помогая в осуществлении стратегического планирования и реализации наших идей. Кроме того, для своей компании (для внутреннего обучения персонала) мы приглашаем специалистов по Гештальт, Эриксон технологиям и НЛП в классическом понимании.
    И последнее, мы искренне считаем, что не стоит изобретать велосипеды, и если Вы, как и мы, хотите успешно развиваться, стоит вкладывать прибыль компании в её будущее и находить время для собственного обучения и обучения своих сотрудников.

Использование лазера в детской стоматологии

Почему у маленьких детей темнеют зубы

Опасность солнечных ожогов: 5 ошибок, которых следует избегать

Имплантаты SGS Dental: Идеальная биосовместимость, пожизненная гарантия

Где купить надежное и качественное стоматологическое оборудование?