Диагностика персонала — первый шаг к определению конкурентных преимуществ стоматологической клиники

Одной из главных задач руководителя современной клиники является поддержание ее конкурентоспособности. Выдерживать конкуренцию становится все трудней, так как многие стоматологические клиники одинаково оснащены и стали похожи друг на друга.

В этих условиях руководители некоторых стоматологических клиник стали отмечать, что из большинства пациентов, прошедших первичную консультацию у стоматолога, остается на лечение все меньшее их количество. Это, как правило, говорит о появившемся негативном симптоме в работе клиники — руководитель и медицинский персонал теряют контакт с рынком стоматологических услуг. Сотрудники клиники не получают объективную информацию о возрастающих требованиях пациентов к лечебным услугам и не могут адекватно отреагировать на такие требования. Результат дефицита такой информации в клинике приводит к тому, что персонал не может правильно выстраивать свои отношения с пациентами. В то же время привлекать новых пациентов в клинику только за счет рекламы и снижения цен на некоторые лечебные услуги — путь дорогостоящий и порой малоэффективный. Отсутствие явных конкурентных преимуществ клиники и лечебных услуг в рекламе делает ее неэффективной, а количество пациентов, пришедших на консультацию и оставшихся на лечение, остается на прежнем уровне.

В современных условиях основным отличительным признаком одной клиники от другой становится персонал, который может предоставить пациенту лучшее качество выстраиваемых отношений и качество стоматологических услуг, лучший сервис.

Таким образом, одним из важнейших факторов конкурентного преимущества современной клиники является качество реакции сотрудников на изменения на рынке стоматологических услуг. При одинаковом оснащении лучшая стоматологическая клиника отличается от других более продуктивным медицинским персоналом.

У большинства руководителей стоматологических клиник (менеджеров, главных врачей) в оценке профессиональной работы стоматолога, администратора есть только два основных критерия успешности работы данных сотрудников – количество пациентов, принятых в смену, и количество денег, заработанных врачом. В то же время отсутствуют другие важные критерии оценки в работе персонала, которые позволяют оценить профессиональные возможности сотрудника, оценить качество предлагаемых и оказанных лечебных услуг. А раз нет комплексной объективной оценки работы конкретного работника — значит, нет более объективной возможности определить его потенциальные профессиональные возможности, индивидуально решать оплату труда, выстраивать маркетинговые планы каждого врача и клиники в целом.

Оценка врача по количеству денег, заработанных в смену, в месяц — очень важный показатель. Но он только констатирует статистический факт возможности данного врача приносить прибыль клинике в конкретный период его работы и никак не отражает качество оказанных лечебных услуг.

Такая позиция руководителей в оценке работы врачей понятна. Менеджеры клиники ориентируются на тот показатель (финансовый), который они легче всего контролируют. По этому же критерию прогнозируется финансовый план врача на месяц. Но данный показатель никак не может оценить профессиональные, маркетинговые возможности врача на перспективу. После такой однобокой (финансовой) оценки работы сотрудника выставленный ему новый финансовый план он может выполнить только за счет увеличения количества рабочих смен или за счет интенсивности труда в смену. Как правило, результат такого планирования работы сотрудника – утомляемость персонала, снижение качества лечебных услуг и отсутствие у него какого-либо интереса в  совершенствовании работы с пациентами. Этот путь наращивания интенсивности технологического лечения формирует у врача менталитет технолога. Врач видит проблемы пациента через установленный финансовый план на месяц и предлагает ему дорогие лечебные услуги без логического обоснования стоимости.  Все это не способствует выстраиванию доверительных отношений с пациентами и формированию у них лояльности к клинике.

В то же время постоянное появление новых стоматологических диагностических и лечебных методик заставляет руководителей постоянно следить за этими новшествами. Разобраться руководителю клиники в данных новых лечебных методиках, в учебных программах, в важности такого обучения  для своих конкретных сотрудников бывает очень трудно. Еще труднее руководителю клиники разобраться в мануальных навыках стоматолога, ассистента, в их теоретических знаниях по специальности, в умении грамотно выстраивать отношения с пациентами. Кроме этого, нам кажется, что некоторые руководители клиник заблуждаются, считая, что достаточно направить сотрудника на ту учебу, на которую он «рвется» и что после завершения учебы такой работник сможет повысить свои профессиональные навыки и конкурентные преимущества. Опыт показывает, что, обучив врача, закупив необходимые материалы и инструменты, во многих случаях эти мероприятия не сказываются заметно на показателях продаж стоматологических услуг. В таких случаях руководители констатируют факт, что количество средств, вкладываемых в медицинский персонал растет, а количество пациентов, оставшихся на лечение у врачей после консультации, стоимость и реализация новых лечебных услуг не увеличивается. Результаты обучения и новое материальное оснащение клиники не всегда оправдывают финансовые ожидания руководителя, не всегда формируют новые конкурентные преимущества клиники.

Сегодня необходимо понять, что врачу недостаточно освоить новые лечебные методики. Врач должен уметь освоенные новые лечебные (технологические) методики перевести в категорию стоматологической услуги и логично предложить ее пациенту.

Знать профессиональные возможности своих подчиненных и наметить правильные пути их реализации становится объективной необходимостью на определенных этапах эволюции клиники.

В некоторых крупных стоматологических клиниках, где есть возможность выделить одного сотрудника как главного специалиста по направлению работы, проводятся различные формы аттестации персонала. В большинстве случаев аттестационные мероприятия сводятся, в основном, к статистическому отчету и его анализу за определенный период работы сотрудника. В данной ситуации, так же, нельзя исключить некоторую ангажированность главного специалиста к «своим» сотрудникам. А в отдельных случаях карьерный интерес главного специалиста  «заглушает» профессиональный рост некоторых врачей, ассистентов, администраторов. Все эти факторы и сложившийся «служебный кодекс» во взаимоотношении персонала создают условия для формальной оценки сотрудников. Во время  такой аттестации сотрудник получает оценку своего труда и формальные рекомендации по работе. Об определении конкретных индивидуальных конкурентных преимуществах сотрудника, о программе его дальнейшего профессионального роста при такой аттестации говорить трудно. В то же время создавать в небольших стоматологических клиниках свои аттестационные комиссии, назначать главных специалистов невыгодно и главное — не всегда можно получить объективную картину профессионального уровня персонала.

Но более объективно определить уровень профессиональной подготовки врачей, ассистентов, администраторов можно. Для этого нужно провести консультации

( диагностику) персонала независимой группой специалистов. Данная группа специалистов на основании изучения работы сотрудников даст оценку профессионального уровня и творческого потенциала каждого работника, наметит по каждому из них конкретные пути формирования индивидуальных конкурентных преимуществ. Такая профессиональная консультация (диагностика) персонала, выработанные конкретные рекомендации по его работе позволят директору (главному врачу) принимать стратегические и тактические решения по дальнейшему развитию конкурентных преимуществ всей клиники.

Конечно, решение руководителя (главного врача) пригласить в клинику независимую консультационную группу специалистов является определенным смелым шагом, определенным вызовом своему менталитету и менталитету сотрудников клиники. Но если руководитель думает о профессиональном росте своих сотрудников и наращивании конкурентных преимуществ клиники, далек от стереотипов конкурентов, то  сможет правильно оценить возможности, которые представляет данная группа специалистов.

 

В состав нашей консультационной группы входят специалисты с большим опытом работы в коммерческой стоматологии. По согласованию с руководителем клиники в состав группы включаются другие стоматологи — известные специалисты в С.Петербурге. Все члены группы имеют опыт проведения индивидуальных консультаций (диагностики) персонала и программы по данной работе. Программы составлены так, что по каждому сотруднику руководитель клиники получает профессиональную оценку и главное рекомендуемую программу его дальнейшего профессионального роста. Работа с персоналом проводится  в доброжелательной доверительной форме общения, т.к. основная цель диагностики – помочь сотрудникам в своей профессии. Консультация (диагностика) по желанию руководителя клиники может проводиться  как по группе сотрудников (врачи, ассистенты, администраторы), так и по отдельному сотруднику. По дополнительному согласованию с руководителем клиники специалисты консультационной группы могут провести тренинги, мастер-классы по своим направлениям работы.

Конкретные выгоды руководителя клиники при проведении консультации (диагностики) персонала. Руководитель будет знать:

— профессиональный уровень конкретного врача, ассистента, администратора (сильные  и слабые стороны в профессиональной деятельности)

— уровень мотивации сотрудника к познанию нового в своей работе

— наличие у сотрудника конкретных проблем при предоставлении стоматологических услуг, о которых врач, администратор и руководитель не догадывались, не знали.

— кого из сотрудников в первую очередь направить на обучение, т.е. кто в первую очередь может успешно реализовать намеченные маркетинговые программы клиники.

— материальные возможности клиники для повышения качества услуг по конкретному направлению деятельности — какие технологии надо сохранить, а от каких можно отказаться

-уровень эргономики рабочего места конкретного врача, ассистента, администратора

-гарантии на стоматологические услуги пациентам, которые реально могут предоставлять врачи данной клиники.

-уровень профессиональной преемственности между врачами,

— сложившийся « служебный кодекс» и внутренние коммуникации в работе персонала, «поведенческий код» врача, администратора с пациентами, т.е. — что может мешать, а что помогает им в оказании услуг.

-умение врача освоенные лечебные методики перевести в категорию стоматологической услуги и правильно, логично предложить ее пациенту.

— рекомендуемую программу профессионального роста (обучения) работника

-конкретные критерии контроля качества работы каждого сотрудника в повседневной работе, что является основанием для регулирования оплаты за его работу

-конкурентные преимущества клиники.

Врач, ассистент, администратор будут знать:

-уровень своей подготовки по специальности

-в каком направлении лучше развиваться (проводить диверсификацию)

— где конкретно получить дополнительные профессиональные знания по специальности

-как правильно предлагать пациентам стоматологические услуги

— как и за счет каких профессиональных навыков повысить свой заработок на конкретном рабочем месте

— свои конкурентные преимущества.

Конечно, многие руководители клиник, врачи, ассистенты, администраторы заинтересованы в такой информации. Но всегда возникает вопрос о конфиденциальности полученной информации после диагностики персонала со стороны консультационной группы.

Созданная группа специалистов работает  по строго оговоренному с руководителем клиники сценарию и по договору, в котором зафиксированы обязательства неразглашения полученной информации. Без письменного согласия руководителя клиники никакая полученная информация о персонале не может быть использована консультационной группой в работе с конкурентами, оглашаться устно или печататься в средствах массовой информации. Консультационная группа работает только с персоналом, с медицинской документацией, с пациентами клиники и не работает с финансовыми документами.

Таким образом, консультация (диагностика) персонала независимой группой специалистов позволит получить руководителю стоматологической клиники более объективную информацию о сотрудниках и является важным ресурсом в управлении персоналом, объективным основанием для разработки новых конкурентных преимуществ, тактических и стратегических задач клиник.